CBA resetează arhitectura IT – Finanțe – Strategie – Software


CBA este un an într-o revizuire majoră a funcției sale de arhitectură centralizată, ridicându-l de la arhitectură pentru proiecte și „nevoi imediate” pentru a aplica în schimb un obiectiv la nivel de grup la luarea deciziilor.

Transformarea pe scară largă a fost dezvăluită în timpul unei prezentări la Gartner’s IT Symposium / Xpo APAC la sfârșitul lunii octombrie.

Lucrarea nu a fost încă realizată, dar banca a făcut progrese substanțiale în stabilirea unor noi baze pentru arhitectură, a declarat conferinței arhitectul șef al CBA, Brendan Harrap. Harrap a fost numit în funcția de arhitect șef în iulie și anterior a fost CTO al Bankwest.

Harrap a spus că funcția de arhitectură CBA trebuie să înțeleagă rolul pe care l-a jucat în crearea complexității interne.

„Dacă arunc o privire asupra rolului pe care arhitectura îl are în complexitatea unei organizații, deseori respingem complexitatea organizațională în ceea ce privește tehnologia ca fiind ceva ce se va întâmpla întotdeauna cu o bancă titulară sau cu o organizație mare”, a spus Harrap.

„De fapt, trebuie să reflectăm asupra modului în care echipa mea se află în livrare, arhitectură sau altundeva … contribuie la asta.”

Angajament tardiv, reactiv

Arhitectura a contribuit la complexitatea băncii, deoarece a fost angajată mai ales târziu și pentru proiecte individuale.

„Am început să ne dăm seama că realizăm o mulțime de arhitectură la nivelurile foarte scăzute de livrare a proiectului”, a spus Harrap.

„Am fost angajați de un manager de proiect care a primit un caz de afaceri, care a reunit o echipă pentru a-l livra și a decis în mare măsură soluția pe care echipa respectivă trebuie să o furnizeze.

„Acest lucru a fost de fapt destul de util pentru a obține căi directive clare pentru a introduce o caracteristică în producție pentru clienții noștri, dar începea să erodeze lipiciul organizației în ceea ce privește direcția pe care o luam cu deciziile noastre în materie de tehnologie.

„În acel moment, arhitectura dvs. este într-un mod reactiv: dacă o livrăm sau o arhitectăm astfel, va trebui să ne asumăm o datorie tehnologică sau să ne creștem complexitatea, în timp ce dacă suntem capabili să facem un pas înapoi și uitați-vă la ansamblu, probabil că vom fi capabili să stimulăm mult mai multe sinergii și să valorificăm activele comune. ”

Complexitatea ar putea fi redusă adoptând o „mentalitate de întreprindere”: adică „aflând în întreaga organizație care sunt nevoile noastre comune și fiind critici în ceea ce privește cu adevărat nuanțele și diferențele noastre”.

Nevoile comune ar putea fi satisfăcute cu o mână de capabilități standard și arhitecturi de referință, în loc să creeze altele noi pentru fiecare proiect nou.

Nevoile sau activele comune, așa cum le-a descris Harrap, nu sunt de tipul celor găsite în majoritatea organizațiilor mari, cum ar fi gestionarea datelor sau a volumului de muncă; acestea au fost deja considerate a fi capabilități „de bază” și au fost realizate deja într-un „mod comun”.

Mai degrabă, CBA a văzut un rol pentru arhitectură în crearea de active comune în jurul unor domenii precum motoarele de stabilire a prețurilor, gestionarea ciclului de viață al clienților sau gestionarea produselor.

„Știu că acest lucru poate speria managerii de proiect, deoarece ar putea adăuga întârzieri la livrare, dar este de fapt un model care, în cele din urmă, îți va reduce complexitatea tehnologică”, a spus Harrap.

CBA nu s-a așteptat ca nevoile tuturor unităților de afaceri să fie satisfăcute cu o singură capacitate sau instrument, menționând, de exemplu, motoarele de stabilire a prețurilor.

„Bineînțeles că veți avea nuanțe și nevoi diferite și nu dictăm că veți avea un singur motor de stabilire a prețurilor care să le conducă pe toate, dar ceea ce spunem este să lăsăm faptele și arhitectura să despacheteze acest lucru pentru noi”, el a spus.

„Cred că avem aproximativ 25 de motoare de prețuri în organizația noastră. Răspunsul nu este 25; răspunsul în mod egal nu este unul. Probabil sunt cinci când arunc o privire asupra diferitelor nevoi din cadrul grupului.

„Motivul pentru care ne aflăm în astfel de poziții este că am făcut-o din proiect – nevoia imediată – în sus”.

Aplicând în schimb o lentilă comercială la nivelul întregii întreprinderi la luarea deciziilor arhitecturale, CBA speră să reducă duplicarea și să „regrete cheltuielile” – bani cheltuiți pentru actualizarea lucrurilor care sunt rapid înlocuite, retrase sau schimbate.

O nouă speranță

CBA și-a propus la sfârșitul anului trecut o viziune privind „crearea unei practici de arhitectură de talie mondială”.

„Am vrut cu adevărat să ridicăm nivelul de conducere în arhitectură”, a spus el.

În crearea acestei viziuni, ACB nu a avut cunoștință despre ceea ce va aduce 2020. Cu toate acestea, Harrap a spus că anul 2020 a servit doar pentru a „stimula gândirea noastră în acest sens”.

"Pandemia ne-a cerut să gândim diferit foarte repede", a spus Harrap.

„Ceea ce a apăsat de fapt acasă a fost că abilitatea noastră de a lua decizii într-un mod sigur, solid și sigur a fost cu adevărat esențială.

„Trebuia să luăm aceste decizii în ritm și trebuia să obținem rapid aceste schimbări pe care le-am luat în mâinile clienților noștri.”

Harrap a spus că 2020, în general, a „servit o serie de provocări pentru toată lumea, în toate industriile, dar mai ales pentru clienții noștri în ceea ce privește dependența pe care o au de organizații precum CBA pentru a ne asigura că luăm decizii în ritm și facem schimbări pentru a le ajuta bunăstarea financiară la momentul potrivit. ”

„Când aruncăm o privire asupra acelor aspecte ale ceea ce trebuie să oferim australienilor, se rezumă foarte repede la modul în care tehnologia noastră poate permite această strategie și permite clienților noștri.”

Harrap a spus că a devenit clar pentru CBA că trebuie să se remodeleze ca o organizație „condusă de arhitectură” pentru a-și îmbunătăți capacitatea de reacție la schimbarea condițiilor de piață și a nevoilor clienților.

„CIO Pascal nostru [Boillat] este un puternic credincios în arhitectură și, de fapt, ar trebui să fim conduși de arhitectură atunci când vine vorba de decizii tehnologice ”, a spus Harrap.

„Ne-a căzut peste mine și echipa mea să începem să ne ridicăm practica de arhitectură pentru a fi în fruntea deciziilor privind modul în care vom investi, mai degrabă decât ceea ce se întâmplă în mod tradițional cu siguranță în serviciile financiare din Australia, unde arhitecții reacționează la o profil de investiții blocat.

„Tema pentru noi a fost în jurul organizării arhitecturale”.

Armata IMM-urilor

CBA a acumulat o „forță de muncă foarte, foarte mare în arhitectură” – peste 200 de arhitecți – dar nu a părut niciodată suficientă.

„Am avut mereu nevoie de mai mulți arhitecți”, a spus Harrap. „Pentru mine, acesta era un semn că ceva nu era chiar în regulă”.

La examinare, banca a constatat că cea mai mare parte a organizației sale de arhitectură s-a răspândit subțire, „realizând soluții de arhitectură pentru proiecte până la gestionarea incidentelor în unele cazuri mici”.

„Motivul este că arhitecții de-a lungul anilor au devenit foarte valoroși în ceea ce privește IMM-urile lor [subject matter expert] cunoașterea organizației ”, a spus Harrap.

„Aveam în ordinea a 200 de arhitecți care efectiv lucrau împotriva noastră. Ne-a făcut foarte greu să luăm decizii clare și să respectăm aceste decizii.

„Așa că am început să ne uităm la modul în care ne guvernam arhitectura și luam decizii; am început să ne uităm la modul în care ne-am desfășurat oamenii și cultura din cadrul acestuia; și am început să analizăm instrumentele de care aveam nevoie pentru a permite unui arhitect să aibă succes. ”

Pentru a ajuta, banca a reunit o echipă de personal permanent, a câștigat CIO și sponsorizare de sus în jos și a lucrat cu Gartner și consultanța de piață de capital Lab49, printre alți parteneri, pentru a articula o cale de urmat și un punct de referință față de „alte bănci sau organizații pe care poate că le privim din perspectiva arhitecturii. ”

'Magazin de produse pentru ingrijirea corpului'

În timp ce arhitectura în sine a fost întotdeauna o funcție centralizată, CBA și-a găsit cei mai buni arhitecți principali „nu erau arhitecți pentru bancă sau pentru grup”.

Mai degrabă, „au fost promovați la acel nivel în care au devenit pur și simplu manageri de resurse și lideri de oameni pentru a satisface cererea uriașă de proiecte”, a spus Harrap.

„Când atingi o organizație de arhitectură, adică un manager de proiect care spune:„ Am nevoie de cineva din proiectul meu care să mă ajute să înțeleg cum voi livra acest lucru ”, ne transformăm în mare parte într-un atelier de caroserie.

„Creșterea forței de muncă în arhitectură începe să înceapă de acolo și de la an la an veți vedea doar o creștere a creșterii.”

Harrap a spus că costul în creștere al arhitecturii în acest model de operare este în mare parte ascuns.

„Nu atinge neapărat niciun registru să spună„ de ce costă atât de mult arhitectura? ”Pentru că amintiți-vă că acesta este un cost încorporat în proiectul și investiția dvs. Deci, costul total al arhitecturii este oarecum sub radar ”, a spus el.

„Trebuie să întrebați: aveți această forță de muncă de arhitectură mare care satisface proiectele individuale și încorporată în acel cost și ascunsă în acel cost al proiectului, dar ne uităm de fapt la obstacolele strategice cu adevărat mari care ar putea apărea pentru noi dintr-o atitudine tehnologică în viitor?

„Știm de fapt cum vom livra și permite din perspectivă tehnologică aspirațiile pe care le avem ca organizație de a oferi experiențe mai bune clienților noștri?

„De aceea ne-am schimbat modelul operațional.”

Redefinirea rolurilor arhitecturale

Arhitecții CBA sunt acum așteptați să încurajeze și să mențină relațiile „în trei direcții”, mai degrabă decât în ​​principal cu echipele de livrare.

„Am trecut prin modelul nostru de operare și am numit de fapt lideri de arhitect de domeniu și ne așteptăm ca acești lideri să aibă relații egale cu echipele de livrare, cu unitatea de afaceri CIO și / sau CEO, și apoi cu o relație cu întreprinderea în sine, iar noi” Am definit-o foarte clar ”, a spus Harrap.

„În calitate de arhitect de domeniu, acum trebuie să fii un arhitect puternic, un lider puternic al oamenilor, un puternic factor de influență în afaceri și trebuie să ai pragmatism comercial în jurul tuturor acelor decizii pe care le iei”.

Pe lângă crearea de clienți de arhitect de domeniu, banca a identificat și arhitecți și designeri de soluții „care pot lucra îndeaproape cu zonele CIO pentru a se asigura că ceea ce arhitectăm la un nivel înalt poate fi tradus în cod executabil”.

„Acei oameni pe care i-am federat de fapt”, a spus Harrap.

„Arhitectura din cadrul ACB a fost, în general, o funcție centralizată și va continua să existe o funcție centralizată, dar când vine vorba de livrarea și executarea programelor, am federat efectiv această forță de muncă sub formă de arhitecți de soluții și există unele proiectanții de soluții fuzionează și acum.

„Motivul pentru care am făcut asta este că arhitectura făcută corect nu poate fi în acel ciclu reactiv. Echipele de livrare sunt, în general, bine pregătite pentru a putea răspunde rapid, stabili o echipă și executa pe un livrabil.

„Arhitectura are nevoie de o coadă mai lungă pentru a ne gândi unde vom îndruma organizația.”

Stabilirea standardelor

CBA s-a bazat pe rețeaua de arhitectură a industriei bancare (BIAN) pentru a-și standardiza modelele de capacitate de afaceri.

O capacitate de afaceri „este un element de construcție funcțional al arhitecturii de afaceri care susține modelul de afaceri și strategia de afaceri [and] definește capacitatea organizației de a desfășura cu succes o activitate de afaceri unică ”, potrivit o definiție.

„Atunci trebuia să înțelegem în mod realist fiecare capacitate de pe hartă trebuie să aibă o poziție tehnologică unde se află acum și unde trebuie să meargă – o arhitectură de referință pentru foaia de parcurs respectivă”, a spus Harrap.

„Am avut o istorie îndelungată în CBA în ceea ce privește dezvoltarea arhitecturilor de referință și, în general, sunt artefacte destul de bune, dar ceea ce aș spune din nou este că au scăzut la nivelul proiectului respectiv.

„Pentru mine, atunci când privești o arhitectură de referință de-a lungul băncii, ar trebui să o poți readuce la capabilitățile unui model de capacitate de afaceri pentru o bancă.

„Dacă arhitecturăm pentru ceva care nu se potrivește în mod obișnuit cu modelul de capacitate al băncii, se pune întrebarea: care este valoarea acestei capacități pentru organizație?”

Când CBA și-a revizuit arhitecturile de referință (RA) care au fost fie dezvoltate, fie într-un restant care așteaptă să fie dezvoltate, a găsit „un amestec de arhitectură de întreprindere și RA de proiect”.

„Aveam șabloane standardizate pentru a dezvolta un RA, dar nivelul la care porniți un RA era variabil în întreaga organizație în cadrul forței de muncă în arhitectură”, a spus Harrap.

„Am fi avut – cred că a fost la un moment dat – aproximativ 250 de RA în opinia noastră despre arhitectura CBA cu privire la ce arhitecturi de referință trebuia să dezvoltăm, atunci când, de fapt, dacă o bazați pe un model de capacitate, există în jur de 90-100 capabilități cheie pentru care trebuie să facem o arhitectură de referință.

„Apoi, prin gruparea acelor capabilități în grupuri logice, ați putea ajunge la aproximativ 30-40 de RA pentru organizație.

„Acum este un lucru mult mai ușor de gestionat”.



Source link

Lasă un răspuns